Sonnar Podcast. Épisode #9 avec Matthieu Birach, DRH de Doctolib

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Matthieu Birach est DRH de Doctolib. Il a rejoint l’entreprise en 2016 et a accompagné une croissance exceptionnelle, de 100 à plus de 3 000 personnes, dans un contexte d’hypercroissance durable.

Matthieu a débuté sa carrière en M&A chez Rothschild & Co, avant d’occuper un poste de General Manager au sein de la FoodTech Take Eat Easy, puis de rejoindre Doctolib comme International Director. Ce parcours l’a amené à défendre une vision radicale : la fonction RH n’est pas un support, mais le moteur de l’exécution de la stratégie. Il explique comment, chez Doctolib, les enjeux humains sont intégrés au cœur des décisions stratégiques (expansion internationale, structuration des pays, go-to-market) car l'exécution d'une vision dépend avant tout de la capacité à constituer la bonne équipe et à la faire progresser.

Le People au cœur de la stratégie business

“La fonction People n’est pas une fonction support, c’est une fonction d’accélération et de transformation du business”.

Dans ses différentes expériences, Matthieu a très tôt fait le même constat : quand une entreprise se lance ou change d’échelle, l’essentiel se joue côté humain. Lorsqu’il développe Take Eat Easy en France, il consacre près de 90 % de son temps à des sujets People. À son arrivée chez Doctolib pour accompagner le lancement en Allemagne, la logique est la même : l’essentiel de son temps est consacré au recrutement, à la formation des équipes et à la structuration de l’organisation locale.

Ces expériences ont façonné sa vision du rôle du People – une vision qui faisait écho à la culture déjà en place chez Doctolib, où la fonction People a toujours été pensée comme un levier central de la stratégie.

Points clés à retenir :

• Le People est un sujet business dès lors qu’il est traité comme une priorité opérationnelle : le temps alloué par un dirigeant sur le recrutement est un KPI clé à suivre pour bien gérer un business en croissance. Matthieu pense qu’il faut y passer entre 1 et 2 jours par semaine.
• Recruter ne suffit pas, il faut nourrir la fonction People : process d’onboarding très cadré, formations (des talents et des managers) et montée en compétences sont aussi critiques que le recrutement, en particulier dans des contextes d’hypercroissance où tout va très vite. “Il faut surinvestir sur l’aspect formation”.
• Le recrutement des profils les plus exigeants ne s’improvise pas : pour attirer des talents au fort mindset entrepreneurial, “Doctolib a investi très tôt dans une équipe de recrutement expérimentée, avec la conviction qu’il fallait y consacrer du temps et des moyens.”

Recruter, une question d’intention mais aussi de méthode

“Les fondateurs sont souvent des bons recruteurs, parce qu’ils y mettent l’intensité. Mais le problème, c’est qu’ils oublient la structure. Et les deux sont nécessaires.”

Pour Matthieu, recruter ne peut pas être traité comme une urgence permanente. Ce n’est pas une solution miracle, c’est une discipline structurée, qui demande de la préparation et de la constance.

Pour y arriver, il a un plan en trois étapes :

1. Faire le job avant de recruter : Pour réussir un recrutement et comprendre le problème qu’on cherche à résoudre, “il faut faire. Avant de recruter un sales, il faut faire du sales. Quand on fait ça, on comprend le produit et le cycle de vente. Donc il faut faire le job, ou en tout cas être très proche du job.”
2. Être capable de lister les attendus du job. Concrètement, se poser la question “à 6 ou 9 mois, qu’est-ce qu’il doit se passer dans l’entreprise si je recrute la bonne personne ?”. Cela permet de confirmer le besoin, d’être clair sur l’impact que le job va avoir et sur le niveau d’exigence, mais également de mieux le vendre aux talents.
3. Traduire tout cela en liste de questions à poser et s’y tenir. En recrutement, il faut toujours poser les mêmes questions, et être systématique. Cela permet de benchmarker les profils et d’éviter les biais naturels d’instinct ou culturels.

La diversité comme levier de performance

“Il faut essayer de faire la diversité une solution, et non pas un problème à régler. Il faut la voir comme un moyen de répondre aux objectifs de l’entreprise”.

En 2020–2021, dans un contexte de marché très bullish, le recrutement de développeurs fullstack était particulièrement tendu chez Doctolib. Pour y répondre, l’équipe a choisi d’élargir son recrutement en identifiant une ville offrant un nouveau vivier de talents (en l’occurence, Nantes). Cette ouverture a apporté une diversité géographique efficace : “sans ce choix, le plan de recrutement aurait pris 18 mois au lieu de 12”. Aujourd’hui, cette décision a créé une opportunité avec l’ouverture de bureaux rassemblant plusieurs centaines de collaborateurs à Nantes, tous métiers confondus.

De la même manière, face à un vivier de talents limité en France, Doctolib recrute désormais des profils venus du monde entier, avec plus de 60 nationalités représentées. Cette diversité culturelle constitue un véritable atout pour l’entreprise.

Par ailleurs, le statut de Doctolib – entreprise à mission, certifiée B Corp, engagée dans des initiatives comme Women in Tech – renforce la crédibilité de cette démarche et contribue durablement à sa marque employeur.

Points clés à retenir :

• Le développement interne est un levier clé de diversité : dans des secteurs historiquement très masculins, faire progresser les talents en interne permet d’élargir les profils là où le marché externe reste structurellement déséquilibré.
• La diversité est d’autant plus efficace qu’elle est alignée avec le business : elle fonctionne lorsqu’elle répond à un besoin concret — accélérer un recrutement, renforcer une équipe, résoudre une pénurie de talents — et non lorsqu’elle est traitée comme une contrainte déconnectée des objectifs opérationnels.

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