À quel moment une entreprise a réellement besoin d’un Chief Revenue Officer ?

Toutes les entreprises en croissance cherchent à accélérer. Depuis quelques années, une réponse revient très fréquemment : “il nous faut Chief Revenue Officer.” Le titre s’est imposé comme un symbole de maturité, de structuration, parfois même d’ambition. Pourtant, dans une grande majorité de cas, recruter un CRO n’est pas la bonne décision. Non pas parce que le rôle serait inutile, mais parce que l’organisation n’est pas prête, ou, plus exactement, parce que le diagnostic n’est pas clair.‍

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Qu’est-ce qu’un CRO ?

Avant d’aller plus loin, il faut clarifier ce que recouvre réellement ce titre. Un CRO n’est pas simplement un VP Sales avec un périmètre élargi. Le VP Sales pilote la performance commerciale : il recrute, structure l’équipe de vente et délivre le chiffre d’affaires. Le CRO, lui, est responsable de l’ensemble de la chaîne de revenu : marketing, ventes, parfois customer success, pricing, segmentation, et la cohérence globale du go-to-market. Là où le VP Sales optimise l’exécution commerciale, le CRO arbitre les choix structurants qui déterminent comment l’entreprise génère et capture la croissance.

Un CRO n’est donc pas un “super VP Sales”. Salomé Cohen, VP New Business et Ops chez Jellysmack, insiste sur la complexité du rôle : “Il faut réussir à maintenir une vision stratégique dynamique tout en étant très opérationnel, et structurer de façon agile ce que les fondateurs ne peuvent pas faire car déjà trop loin du day-to-day.”

En effet, un CRO ne peut pas être uniquement stratégique : la crédibilité et la qualité des décisions viennent du terrain. Lucille Andersson, VP Sales chez Teamtailor, l’exprime très directement : “je ne vois pas comment on peut prendre les bonnes décisions stratégiques sans comprendre ce qui se passe réellement sur le terrain.” Pierre Maïssa, General Manager d’Edenred Mobilité France, décrit la boucle nécessaire : écouter le terrain, voir les clients, formaliser, obtenir un mandat, tester, itérer. Salomé Cohen ajoute un point clé : l’équipe revenue, si elle est avertie, est la première à sentir “le marché et si le vent tourne”, donc le CRO doit rester accessible, proche des signaux faibles, et capable de les remonter et les traduire rapidement en stratégie commerciale et ajustement produit.

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Quelles sont les conditions de réussite du CRO ?

Comme le résume Antoine Freysz, co-fondateur de Kerala Ventures : “Il n’y a pas de logique à dire que le recrutement d’un CRO répond à un déficit de croissance. Il faut être clair sur le diagnostic de la société, sur les forces des fondateurs et les points critiques à craquer.” Autrement dit, le bon point de départ n’est pas le titre. C’est la question : qu’est-ce qui bloque réellement la croissance ? Produit ? Positionnement ? Sales execution ? Marketing ? Pricing ? Organisation ? Tant que cette analyse n’est pas posée froidement, un CRO risque de devenir une réponse inadaptée aux réels enjeux de l’entreprise.

Le problème le plus fréquent, c’est le CRO sans mandat. Son périmètre est flou, ses décisions doivent être validées, et son rôle se réduit à gérer du court terme plutôt qu’à construire une machine. Pierre met le doigt sur un piège classique : “Une stratégie go-to-market ne se construit pas ex nihilo. Elle découle d’abord d’une stratégie d’entreprise claire”. Sans croissance externe, sans ressources, sans alignement avec le reste de l’organisation, le CRO finit par bricoler une stratégie parallèle, et la boîte ne suit pas.

Dans la plupart des scale-ups, ce cadre n’existe pas encore. Le CEO reste, de fait, le véritable Chief Revenue Officer de l’entreprise. C’est lui qui connaît le client, fixe le pricing, arbitre les priorités, tient le go-to-market. Et c’est précisément ce qui rend le poste difficile : déléguer le revenue, c’est souvent déléguer le nerf de la guerre. “Quand on lance une entreprise, la première fonction qu’on occupe, c’est le Sales” rappelle Salomé. Donc oui, lâcher est souvent dur, mais parfois nécessaire pour atteindre le prochain palier de l’entreprise.

À cela s’ajoute une dimension souvent sous-estimée : l’équilibre de pouvoir. Antoine Freysz le souligne : ces postes sont parfois poussés par les investisseurs, alors que l’adhésion des fondateurs est tiède. Or un CRO senior n’est pas un “super lieutenant” : c’est une nouvelle couche de leadership, un “général” qui arrive entre fondateurs et managers. Il agit comme un véritable business partner, une dynamique parfois nouvelle pour des fondateurs qui n’ont pas toujours l’habitude de travailler avec des profils aussi expérimentés. Si le “oui” des fondateurs n’est pas clair, la relation se tend vite, quel que soit le niveau du profil.

Dans la majorité des cas, le bon recrutement n’est donc pas un CRO “tout de suite”, mais un profil adapté au stade de développement de l’entreprise. Et quand un CRO est pertinent, ce n’est pas parce que “la croissance manque”, mais parce que l’entreprise sait précisément ce qu’elle doit débloquer, et est prête à lui donner un mandat clair, des moyens, et une place réelle dans l’architecture de décision.

In fine, beaucoup veulent un CRO parce que le titre donne l’illusion d’une solution simple à un problème complexe. Or recruter un CRO ne crée pas mécaniquement l’accélération espérée. Sans diagnostic, sans mandat, sans alignement et sans proximité terrain, cela crée surtout de la friction, du flou et, souvent, une séparation rapide. La question à se poser n’est donc pas “quel CRO peut nous aider à scaler ?”, mais “quelles conditions devons-nous construire pour qu’un CRO puisse réellement agir ?”.

Pour résumer, 3 conditions reviennent systématiquement lorsque le recrutement d’un CRO fonctionne réellement :

1. Un diagnostic clair. L’entreprise sait précisément ce qui doit être débloqué : structuration du go-to-market, alignement marketing–sales, expansion internationale, changement de segment ou de pricing. Le CRO n’est pas là pour “sauver la croissance”, mais pour résoudre un problème identifié.
2. Un mandat explicite. Le CRO doit avoir une responsabilité réelle sur la machine revenue : arbitrages de ressources, organisation des équipes, priorités go-to-market. Sans ce mandat clair, le rôle se réduit à une fonction de coordination sans pouvoir.
3. Un alignement fort avec les fondateurs. Le CRO ne remplace pas le CEO sur la vision, mais devient son partenaire direct sur l’exécution de la croissance. Cette relation de confiance est souvent la variable la plus déterminante dans la réussite du poste.

Lorsque ces conditions sont réunies, le rôle prend tout son sens : non pas comme un titre prestigieux, mais comme une fonction structurante qui permet à l’entreprise de passer d’une croissance encore artisanale à une véritable machine de revenu.

Merci à Antoine Freysz, Salomé Cohen, Pierre Maïssa et Lucille Andersson pour leur contribution dans les enseignements de cet article.

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