Sonnar Podcast. Episode #11 avec Benjamin Saada, fondateur et CEO de Fairmat

Benjamin Saada est un entrepreneur deeptech. En 2011, encore étudiant, il co-fonde Expliseat avec Jean-Charles Samuelian (co-founder Alan) et Vincent Tejedor pour alléger les avions avec des sièges ultralégers. Après plus de dix ans à la tête de l’entreprise, il créé Fairmat pour attaquer un sujet clé : le recyclage des matériaux composites en fibre de carbone. Un pari réussi, puisqu’en seulement quatre ans, Fairmat a levé plus de 100 millions d'euros pour industrialiser son procédé, avec le soutien des poids lourds du capital-risque tels que Temasek, Bpifrance et Singular. Une trajectoire qui lui vaut d'ailleurs d'être dans le top 10 des entrepreneurs de l'année 2025 selon Les Échos.

Dans cet épisode du podcast Sonnar, il revient sur ce que deux aventures industrielles lui ont appris sur un sujet central pour les fondateurs : comment recruter et structurer une équipe quand l’entreprise change d’échelle.

Recruter les premières personnes : miser sur le potentiel

Aux débuts d’Expliseat, l’équipe reste très réduite : cinq ou six personnes pendant plusieurs années.

Avec peu de cash et une attractivité encore limitée, l’entreprise recrute surtout de jeunes profils scientifiques, souvent via les réseaux d’écoles d’ingénieurs, mais aussi via le réseau direct des fondateurs.

Dans ces premières phases, le recrutement repose beaucoup sur la confiance : il est plus facile d’attirer des personnes qui connaissent déjà les fondateurs ou leur environnement que des profils totalement externes.

L’enjeu n’est pas de trouver des profils immédiatement expérimentés, mais des personnes capables de progresser en même temps que la technologie. Dans un contexte où tout évolue en permanence, ce ne sont pas tant les compétences à un instant T qui comptent, mais le mindset entrepreneurial et la capacité à s’adapter. La montée en compétence se fait ensuite principalement par tutorat et par la pratique.

Points clés à retenir

• Les premiers recrutements passent souvent par le réseau : la confiance compense un manque d’attractivité.
• Quand une entreprise est encore peu visible, elle attire moins par sa marque que par l’intensité du projet et la courbe d’apprentissage qu’elle propose.
• Miser sur des profils juniors ne veut pas dire baisser le niveau : la solidité scientifique reste clé en deeptech.

Quand la startup doit commencer à se structurer

Dans les premières années, Expliseat fonctionne sans fonctions support : pas de RH, pas de comptabilité interne. Tout le monde doit créer de la valeur.

Ce modèle produit d’excellents résultats jusqu’à une quinzaine de personnes. Mais au-delà, il atteint ses limites. Comme l’explique Benjamin, chez Expliseat, “toute la culture était orale”. Tant que l’équipe reste petite, cela fonctionne. Mais à 30 ou 40 personnes, ce mode de transmission devient beaucoup plus fragile : les versions divergent, les repères se brouillent, et il faut commencer à écrire ce qui jusque-là était implicite.

Ce passage à une organisation plus structurée peut aussi s’accompagner d’un renouvellement partiel des équipes. Certains profils très entrepreneurs s’épanouissent dans le zero to one, mais moins dans un cadre qui se formalise.

Points clés à retenir

• Jusqu’à une quinzaine de personnes, la culture peut être portée presque uniquement par les fondateurs, et rester orale.
• Autour de 30–40 collaborateurs, l’organisation atteint souvent un premier vrai seuil de complexité. À ce stade, il faut commencer à écrire ce qui était jusque-là transmis oralement : ce qui était implicite (vision, attentes, façon de travailler) doit être formalisé et partagé.
• Le renouvellement d’une partie de l’équipe est souvent une conséquence normale de ces changements.

Recruter devient une méthode

“Un recrutement réussi commence par une capacité à définir exactement ce qu’on attend de la personne qui va nous rejoindre.”

Entre Expliseat et Fairmat, Benjamin a aussi fait évoluer sa manière de recruter.

Chez Fairmat, le processus est aujourd’hui plus structuré : ATS pour suivre les candidatures, système de notation commun et formation des managers aux entretiens. Les équipes peuvent par exemple assister à des entretiens en shadowing avant de les conduire elles-mêmes. Pour Benjamin, “on ne peut pas faire passer un entretien tant qu’on n’a pas assisté à des entretiens avec des gens déjà formés.”

Pour certains profils scientifiques très spécialisés, l’évaluation ne repose pas uniquement sur l’intuition. Fairmat fait intervenir un comité scientifique composé notamment de chercheurs ou de professeurs, et utilise des cas pratiques proches du métier pour passer du temps avec le candidat et voir comment il fonctionne : “ce qui est intéressant, ce n’est pas la réponse, c’est de voir comment il travaille.”

L’objectif est simple : comparer les profils sur une base plus claire et limiter les biais dans les décisions.

Benjamin insiste aussi sur un point simple : le contexte compte autant que le talent. Selon lui, beaucoup de personnes peuvent exceller à condition d’être placées dans le bon environnement. “Tout le monde est bon. Il faut juste trouver le bon sport.”

Points clés à retenir

• Le recrutement devient plus fiable quand il repose sur des signaux comparables d’un candidat à l’autre (questions structurées, système de notation, suivi des candidatures).
• Pour des profils très spécialisés dans une entreprise industrielle, l’évaluation ne peut pas reposer uniquement sur les managers internes : l’avis d’experts du domaine peut être décisif.

L’onboarding : prendre le temps de devenir opérationnel

“L’onboarding d’un candidat se fait dès les recrutements, dès les entretiens.”

Chez Fairmat, l’intégration des nouveaux collaborateurs est particulièrement structurée. Chaque nouvel arrivant reçoit une présentation globale de l’entreprise afin de comprendre le projet et son fonctionnement. Un “buddy” est également désigné pour faciliter les premières semaines.

Pour les postes techniques, la montée en responsabilité est progressive. Les nouveaux arrivants commencent par une phase d’“explorateur” : ils observent, apprennent et se familiarisent avec les systèmes avant de devenir pleinement opérationnels. Cette phase peut durer plusieurs mois, parfois jusqu’à un an, sur des postes compliqués et techniques.

L’objectif n’est pas de ralentir l’exécution, mais de sécuriser la prise de responsabilité dans des environnements où l’erreur peut être coûteuse, voire critique. Ce principe s’applique à tous les profils, y compris les plus seniors : personne n’est immédiatement en position de décision tant que le manager n’a pas validé qu’il est prêt. Ensuite, le passage à “collaborateur” marque le moment où le manager valide que la personne est prête et lui transfère la responsabilité.

Comme l’explique Benjamin, cette phase permet d’éviter de “mettre quelqu’un en situation d’échec ou de sur-stress” tant qu’il n’a pas les repères nécessaires.

Points clés à retenir

• L’intégration ne se limite pas à présenter l’entreprise : elle doit permettre de comprendre concrètement comment elle fonctionne.
• Dans des environnements techniques ou industriels, la prise de responsabilité doit être progressive.
• La phase d’apprentissage fait partie du poste : elle permet de sécuriser la montée en compétence. Même des profils très expérimentés passent par une phase d’apprentissage avant d’être pleinement responsabilisés.
• Les managers jouent un rôle clé pour accompagner cette progression et valider le moment où la responsabilité peut réellement être transférée.

Le recrutement aux US

L’ouverture des États-Unis impose de revoir ses standards de recrutement. Le marché y est très différent : les candidats changent facilement d’entreprise, et attendent des processus rapides. “À partir du moment où on se serre la main, il faut que ça aille très vite.”

Dans ce contexte, impossible de rivaliser sur l’attractivité avec les grandes entreprises locales. Comme le souligne Benjamin, “on ne peut pas concurrencer des boîtes américaines shiny, c’est impossible.” Il faut donc revenir à des fondamentaux proches de ceux du début : recruter des profils à fort potentiel, accepter une part d’incertitude et construire progressivement.

Enfin, le premier levier reste souvent interne. Plutôt que de recruter immédiatement une équipe complète, il faut privilégier l’envoi de collaborateurs existants pour lancer le pays et être garants de la culture.

Points clés à retenir

• La vitesse du process aux US est critique : un bon candidat peut être perdu en quelques jours.
• Le recrutement est moins engageant : les candidats testent plus facilement une entreprise et repartent rapidement si le fit n’est pas là.
• À l’international, la marque employeur locale compte peu : il faut recréer de l’attractivité autrement.

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