Sonnar Podcast. Episode #10 avec Côme Dartiguenave, co-fondateur d'Orus

Côme Dartiguenave est le cofondateur d’Orus, une insurtech lancée en 2021 qui propose des solutions d’assurance aux indépendants et petites entreprises pour les aider à simplifier les démarches. L’entreprise a dépassé les cent collaborateurs, levé une série B et engagé son développement à l’international, notamment en Espagne et aux Pays-Bas.

Avant Orus, Côme évolue chez Partech, l’un des principaux fonds de venture capital en Europe. Après plusieurs années, il arrive à la fin d’un cycle et se dirige vers un rôle de partner. C’est à ce moment qu’il décide de s’en extraire pour réfléchir à ce qu’il souhaite réellement construire. Une conviction s’impose alors : les projets qui s’inscrivent dans la durée ne procèdent pas d’une opportunité, mais d’un problème que l’on choisit d’explorer en profondeur. La rencontre avec son associé Tom chez Partech s’inscrit dans cette démarche. Ensemble, ils analysent les frictions propres à l’insurtech professionnelle, jusqu’à formuler une conviction suffisamment structurée pour s’engager.

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Recruter un CTO late founder

Très tôt, chez Orus, le recrutement du CTO s’impose comme un enjeu structurant. Tom et Côme sont tous deux issus du monde du capital-risque et ne disposent pas d’expertise technique en interne. Cette configuration crée une pression implicite, à la fois pour structurer la brique tech et produit et pour crédibiliser une levée de fonds. Les conditions d’un recrutement précipité sont réunies, ils choisissent néanmoins de s’en écarter. Leur point de départ tient en une idée simple : tant que le rôle n’est pas précisément défini, le recrutement ne peut être pertinent. Ils consacrent donc du temps à comprendre ce que recouvre la fonction de CTO, en échangeant avec des profils expérimentés, en documentant le rôle et en le replaçant dans leur propre contexte.

À partir de ce travail, un processus exigeant est mis en place. Il repose sur un guide d’entretien structuré, une évaluation technique confiée à des CTO de leur réseau et une analyse approfondie des décisions prises par les candidats. L’évaluation du fit culturel est également traitée de manière explicite et outillée. Le niveau d’exigence se manifeste à la fois dans l’ampleur du sourcing, près de 800 profils contactés pour une centaine d’échanges, et dans la profondeur de l’évaluation. Ce qui pourrait apparaître comme une contrainte devient un signal qui reflète le niveau d’exigence et de structuration de l’entreprise.

Côme revient en détail sur le recrutement de Samuel Rossille, leur CTO, dans un retour d’expérience à lire ici.

Points clés à retenir

• Prendre le temps de définir le rôle de manière concrète : échanger avec des CTO, documenter, comparer, puis traduire ces éléments dans son propre contexte, en précisant ce que la personne fera au quotidien, ce qu’elle ne fera pas et les raisons du timing du recrutement
• Structurer un processus d’évaluation qui ne repose pas sur l’intuition : formaliser un guide d’entretien, organiser l’évaluation technique avec des pairs et analyser les décisions passées du candidat, au-delà des résultats obtenus
• Rendre le fit culturel observable : organiser une journée complète avec le candidat, proposer un questionnaire structuré sur le style de management, les forces et les axes de progression, poser des questions sur les freins potentiels à rejoindre l’entreprise et prévoir un moment informel pour observer la relation hors du cadre de l’entretien

Côme souligne que l’évaluation du fit culturel suppose en amont un travail de formalisation de la culture elle-même, afin d’assurer la cohérence entre les critères d’évaluation et le discours tenu.

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Comment recruter quand on n’a pas encore de produit ?

“Il faut être tellement convaincu par le profil du candidat qu’on en devient convaincant”

Au lancement, Orus recrute sans produit. L’absence de preuves tangibles déplace l’enjeu vers la capacité à rendre le projet crédible, sans recourir à un discours approximatif. L’approche se veut directe et sans détour. Les profils recherchés présentent un état d’esprit entrepreneurial, mais l’essentiel réside dans la construction de la conviction. Celle-ci suppose d’abord une définition précise du rôle, en explicitant pourquoi la personne est pertinente et pourquoi le recrutement intervient à ce moment. Elle implique également un traitement explicite des freins. Plutôt que d’être contournés, ils sont formulés, notamment à travers une question systématique : “qu’est-ce qui pourrait faire que tu ne nous rejoignes pas ?”. Cette démarche fait émerger des objections concrètes, qu’il s’agisse du risque d’échec, des perspectives d’évolution ou de la qualité du management, et permet de les traiter directement.

Points clés à retenir :

• Être précis sur le rôle et le timing : expliciter les raisons du recrutement et le rôle attendu à ce stade
• Faire émerger les objections : poser explicitement la question des freins afin de traiter les sujets réels
• Créer des moments de décision, au-delà de l’évaluation : organiser des échanges informels, par exemple autour d’un déjeuner ou d’un dîner, pour permettre au candidat de se projeter et de trancher
• Accepter que tous les profils ne suivront pas : en l’absence de produit et de preuve, le recrutement repose sur des personnes capables d’assumer une part d’incertitude

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Définir le besoin et les conditions de réussite avant de recruter

“Une personne ne va pas performer de manière égale à compétence égale en fonction de l’environnement”

Chez Orus, le point de départ d’un recrutement n’est jamais le profil, mais le besoin. La question posée est la suivante : à quel problème ce rôle répond-il, et pour quelles raisons intervient-il à ce moment ? Ce travail suppose de clarifier non seulement la finalité du poste, mais aussi les conditions dans lesquelles la personne sera amenée à opérer. Il permet d’éviter un biais fréquent, celui de recruter par réflexe, sans avoir validé que le besoin est réel et que l’environnement est adapté.

Le rôle est ensuite défini de manière opérationnelle, en précisant les compétences attendues, les missions, les livrables et les conditions d’exécution. Ce cadrage permet de distinguer ce qui relève d’un bon profil et d’un excellent profil, en fonction du stade de l’entreprise et de la réalité du poste, plutôt que du seul parcours. Pour Côme, ce niveau d’exigence se traduit concrètement dans le temps consacré au recrutement, qui peut atteindre jusqu’à 30 heures d’entretiens par semaine sur certaines périodes. Le recrutement est ainsi traité comme une priorité opérationnelle, au même titre que les autres leviers de performance.

Points clés à retenir :

• Partir du problème plutôt que du besoin : expliciter la problématique à résoudre
• Explorer les alternatives avant d’ouvrir un poste : vérifier si le besoin peut être adressé en interne ou externalisé
• Formaliser le rôle de manière opérationnelle : compétences, missions, niveau d’exigence et attendus concrets
• Distinguer excellent et bon : arbitrer entre des profils similaires en fonction du stade de la structure, du rôle réel et des conditions d’exécution, notamment la disponibilité du manager, le niveau d’autonomie, les livrables attendus et la vitesse de montée en compétence
• Faire du recrutement une priorité effective : y consacrer un temps significatif, jusqu’à 30 heures par semaine dans les phases clés

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Se lancer à l’international : accepter que c’est un nouveau départ, pas une extension

“Quand on se lance sur un nouveau marché, il faut avoir l’humilité de repartir de zéro”

Orus lance l’Espagne juste avant la série B, selon une approche pragmatique. Le marché est d’abord testé sans mise en place immédiate d’une structure locale. Les premiers recrutements, notamment commerciaux, sont réalisés depuis Paris afin de préserver une cohérence culturelle et d’éviter une dispersion prématurée des équipes. Les premiers profils espagnols sont ainsi intégrés depuis le siège.

Cette organisation atteint rapidement ses limites. L’ouverture d’un nouveau marché fait émerger des enjeux spécifiques, liés à la compréhension du contexte local, à l’adaptation du go-to-market, à la structuration des équipes et à la gestion des opérations. Le constat s’impose : l’international ne peut être traité comme un projet secondaire. Il engage l’ensemble de l’organisation et suppose un niveau de priorité équivalent à celui du marché principal. Il implique également d’accepter une forme de redémarrage, avec un nouveau product-market fit à construire, des relais locaux à identifier et une organisation à structurer progressivement.

Avec la série B et des moyens renforcés, Orus accélère son expansion sur de nouveaux marchés. Pour autant, il n’existe pas de playbook universel : chaque lancement nécessite une analyse et une compréhension fine du marché avant de se déployer.

C’est dans cette logique qu’Orus lance les Pays-Bas. Dans un environnement nettement plus concurrentiel, l’approche se fait plus offensive : lancement accéléré, recrutement de profils plus seniors et implantation locale dès le départ.

Points clés à retenir :

• Ne pas traiter l’international comme un projet secondaire : l’ouverture d’un pays engage toute l’organisation et nécessite une priorisation claire
• Démarrer de manière centralisée pour préserver la cohérence : initier les recrutements depuis le siège avant d’envisager une implantation locale
• Accepter de repartir de zéro : construire un nouveau product-market fit et adapter les processus plutôt que les dupliquer
• Anticiper les impacts organisationnels : structurer les rôles clés, notamment country manager, équipes locales et fonctions support

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