Sonnar Podcast. Episode #12 avec David Djaïz, CEO d'Ascend Partners

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David Djaïz a passé près de huit ans dans la sphère publique avant de reprendre la direction d'Ascend Partners, cabinet de conseil en stratégie fondé en 2004, qui accompagne les Comex et dirigeants de grandes entreprises financières, industrielles ou publiques. Depuis son arrivée, le cabinet a ouvert une nouvelle practice pour aider les entreprises à mesurer leur niveau de dépendance technologique sur toute leur stack, un enjeu souvent mal compris bien que vital.

IA et souveraineté technologique : prendre conscience du risque

“Il est temps que les fondateurs se rendent compte que quand on lance une entreprise technologique, on doit avoir une préoccupation full stack.”

Pendant longtemps, la technologie a été traitée comme un centre de coûts. L'objectif : des outils efficaces, fiables, simples à déployer. Cette logique a conduit de nombreuses entreprises à concentrer leurs dépendances sur quelques grands fournisseurs, principalement américains.

Pour David Djaïz, ce cadre est dépassé. Les dirigeants doivent désormais traiter l'architecture technologique comme un sujet stratégique à part entière, pas comme un problème d'informaticiens. Derrière chaque application, chaque logiciel, chaque usage de l'IA, se cachent des choix d'infrastructure aux conséquences économiques et opérationnelles concrètes.

L'enjeu n'est pas de revenir au tout-souverain, c'est d'abord une question de prise de conscience. David cite Arthur Mensch, fondateur de Mistral, qui indiquait récemment que la consommation de tokens représentait déjà environ 10 % de la masse salariale de son entreprise. Ce chiffre dit quelque chose de précis sur ce qui arrive : à mesure que l'IA s'intègre dans les processus métiers, les coûts associés vont peser, et les dépendances se renforcer.

Quelques pistes pour se dé-risquer :

• Avoir deux fournisseurs de cloud : pour retrouver du pouvoir de négociation et être en capacité de migrer une partie des données en cas de hausse brutale des prix ou de changement des conditions contractuelles.
• Traiter différemment les données sensibles : toutes les données n'ont pas vocation à être hébergées sur du cloud public américain. Les plus critiques peuvent nécessiter des environnements davantage maîtrisés.
• Développer une IA plus frugale : s'appuyer sur des modèles open source (Mistral, DeepSeek, Llama) pour les faire tourner en local, réduire la consommation de tokens et desserrer certaines dépendances.

IA et technologie : quel impact sur les talents et l'organisation ?

“L'IA peut être un formidable adjuvant, mais il faut la mettre à sa place et à la bonne place.”

Pour David, l'IA n'est pas qu'une transformation technologique. En s'intégrant directement dans les workflows, elle modifie la manière dont les entreprises créent de la valeur et organisent le travail. Ce qu'il observe, c'est une forme de ré-allocation entre capital technique et travail humain. La question n'est plus seulement de savoir comment déployer l'IA, mais comment maîtriser cette transformation sans détruire d'intelligence collective ni fragiliser le capital humain.

Il note aussi un écart important entre les promesses de productivité et ce qu'on observe sur le terrain. L'IA peut soulager un morceau de processus tout en créant de nouvelles contraintes ailleurs : contrôle, supervision, vérification, coordination. Elle peut “faire économiser 50 % ici” tout en générant “40 % d'activité en plus” à un autre endroit du processus. Pour l’instant, le solde net reste décevant dans la plupart des entreprises.

Mais le véritable enjeu est organisationnel. Beaucoup d'entreprises raisonnent encore en mode problem solving, quand l'IA exige de repenser les workflows, les modes de collaboration et l'organisation du travail dans son ensemble. David articule cette transformation autour de trois dimensions :

• Technological readiness : faire évoluer la stack sans créer de nouvelles dépendances.
• Organizational readiness : repenser les workflows et les modes de collaboration.
• Contrat social : répartir la valeur créée entre l'entreprise, auprès de ses actionnaires, ses clients et surtout, ses collaborateurs.

Cette troisième dimension lui semble souvent la plus négligée. Si l'IA génère des gains de productivité, qui en bénéficiera concrètement ? Les entreprises devront répondre à cette question, pas dans l'abstrait, mais dans leurs pratiques.

L'impact est déjà visible sur le marché du travail, en particulier chez les juniors. Les tâches d'analyse et de synthèse traditionnellement confiées aux jeunes diplômés sont parmi les plus facilement automatisables. Pour autant, David considère qu'une politique de recrutement “zéro junior” serait une erreur : ces premières années d'apprentissage construisent le vivier de talents dont les entreprises auront besoin demain. Réduire trop fortement ce recrutement, c'est scier une branche sur laquelle on compte s'asseoir.

Pourquoi le recrutement est devenu sa priorité n°1

Après plusieurs années dans la sphère publique, David découvre une responsabilité qu'il n'avait jamais réellement exercée : construire lui-même son équipe. Dans le public, on dirige des équipes, mais on choisit rarement les personnes avec qui on travaille. En reprenant Ascend Partners, il mesure à quel point le recrutement est difficile, même avec des processus structurés.

• Il faut accepter le taux d’erreur : le fit humain et le fit professionnel ne s'évaluent qu'avec le temps. Malgré les entretiens, les prises de références, les cas pratiques, il faut souvent deux à trois mois de collaboration pour savoir si une relation fonctionne vraiment. Les grands cabinets de conseil assument des taux d’erreur d’environ un tiers, malgré un processus très rigoureux. L'enjeu n'est donc pas d'éliminer l'erreur, mais de l'accepter et de la dédramatiser.
• Il est important de connaître  ses forces et ses faiblesses : chez Ascend Partners, entreprise en croissance, la part d'incertitude est assumée. Là où un grand cabinet peut offrir plus de prévisibilité, David met en avant d'autres atouts : des sujets stratégiques, davantage d'ownership, des responsabilités importantes, un environnement entrepreneurial.
• Le recrutement demande du temps et de l’énergie : si le recrutement est une priorité à 10/10, il est incohérent de n’y consacrer qu’une fraction marginale de son agenda.

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